UNIVERSIDADE
FEDERAL DO CEARÁ - UFC
FACULDADE
DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO
DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO
DE ESPECIALIZAÇÃO EM
ASSESSORIA EXECUTIVA E GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA
ANA
PAULA DA CRUZ HOLANDA BARROS
EUGÊNIA
REGINA MENESES RIBEIRO
JANAINE
MARQUES LEAL
LINDIBERTO
BARBOSA BATISTA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
FORTALEZA-CEARÁ
2012
GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Trabalho apresentado à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado
Executivo, como requisito parcial para obtenção da Média da Disciplina Gestão de Pessoas
do Curso de Especialização em Assessoria Executiva e Gestão Pública e Privada. Orientadora: Profª. Ms. Suzete
Suzana Rocha Pitombeira.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 04
2.
REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................. 05
2.1. Conceituando
Estratégia..................................................................................05
2.2. Gestão de Pessoas.........................................................................................06
2.2.1. Modelo de Gestão de Pessoas
como Departamento Pessoal....................08
2.2.2.Modelo de
Gestão de Pessoas como Gestão Comportamento Humano.....08
2.2.3. Modelo de
Gestão de Pessoas Articulado por Competências.....................08
2.2.4. Modelo
Estratégico de Gestão de Pessoas.................................................09
2.3. A Importância da
Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações...........09
3. METODOLOGIA...................................................................................................11
4. CONSIDERAÇÕES
FINAIS.......................... .......................................................11
REFERÊNCIAS
1.
INTRODUÇÃO
Com a globalização e a progressiva cadeia
de melhoria dos negócios e o avançar da tecnologia dos processos burocráticos,
estudos e comprometimentos científicos e principalmente, a busca pela liderança
de mercado no termo da produtividade e competitividade pelas empresas, foi cada
vez mais percebido que todos esses fatores sem uma equipe de gestores
conscientes e com um amplo envolvimento para com a empresa e seus colaboradores,
de nada adiantariam sem uma visão estratégica por parte dos que a gerenciam.
Esse trabalho acadêmico
tem o objetivo de definir a Gestão Estratégica de Pessoas, enfatizando alguns modelos
de gestão de pessoas, apresentando os fatores que a determinam, bem como
entender sua importância para a organização.
Inicialmente, faremos a
fundamentação teórica do trabalho baseada na obra de diversos autores, passando
pela definição de alguns conceitos importantes para o amplo entendimento dessa
tecnologia, como: Estratégia, Estratégia Empresarial, Gestão de Pessoas, para
melhor compreensão da Gestão Estratégica de Pessoas.
No capítulo seguinte,
discorremos sobre a metodologia aplicada a pesquisa, que foi classificada
quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios como bibliográfica.
Por último, apresentamos
algumas considerações a cerca da pesquisa e quão é importante as instituições
entenderem os benefícios da aplicação desse modelo em suas diretrizes
organizacionais.
2 REFERENCIAL
TEÓRICO
2.1.
Conceituando Estratégia
Strategos referia-se,
inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército. Posteriormente,
passou a significar “ a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas
e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a . C), passou a
significar habilidades gerenciais (administração, lideranças, oratória, poder).
E, à época de Alexandre (330 a .
C.), referia-se a habilidade de empregar forças para subjugar a oposição e
criar um sistema unificado de governação global (1980:3).
(Quinn,
1980)
De acordo com Maximiano (2006),
estratégia é “a seleção dos meios
para realizar objetivos“. A palavra foi herdada dos gregos, e diz
respeito ao cargo e/ou a dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante
de uma batalha, em Atenas. O
mesmo autor fez um levantamento da definição de estratégia
para diversos autores contemporâneos da administração, e
segue aqui alguns dos conceitos definidos:
Para
Hamel e Prahalad (1995), definem a estratégia como o processo de
construção do futuro, aproveitando competências essenciais da empresa. Já Bateman e Snell (1996),
definem como o padrão de alocação dos recursos para realizar os objetivos da organização. Akker (2001) aponta que uma
estratégia é geralmente baseada em competência organizacional que, por outro
lado, é baseada em pessoas.
De acordo com Chaffee (1985)
apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
segue os temas em comum quanto à definição do termo:
- A estratégia diz respeito à
organização e ao ambiente;
- A essência da estratégia é complexa;
- A estratégia afeta o funcionamento da organização;
- A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar este caminho;
- A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada;
- As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão de fábrica à alta cúpula;
- A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade.
- A essência da estratégia é complexa;
- A estratégia afeta o funcionamento da organização;
- A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar este caminho;
- A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada;
- As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão de fábrica à alta cúpula;
- A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade.
Segundo Fleury (2002) a
gestão estratégica é o processo de aplicação das funções administrativas, de
planejamento, organização, direção e controle. (FRAGOSO, 2009).
Pode-se dizer que
estratégia é a forma que as organizações utilizam para se manterem competitivas
no ambiente mercadológico, pondo em prática as principais etapas da gestão.
Para se compreender a gestão estratégica é necessário elucidar os conceitos de
vantagem competitiva, definida por Lacombe (2005) como “uma vantagem sobre os
concorrentes, oferecendo mais valor para os clientes por meio de algo que o
mercado valorize e os concorrentes tenham dificuldade em imitar”.
Portanto, a
competitividade não está configurada apenas no valor agregado a preços. O que
pode determinar essa competitividade é seguramente a capacidade de agregar
valor e sustentá-lo em longo prazo e essa vantagem competitiva está intrinsecamente
relacionada a gestão de pessoas.
2.2. Gestão de Pessoas
A
aceleração das mudanças tecnológicas gerou impactos na gestão de pessoas, pois
as organizações perceberam que o capital humano era um fator decisivo para sua
produtividade.
Para
Gil (2007), Gestão de Pessoas é a função gerencial que privilegia a cooperação
entre pessoas que atuam em organizações, buscando superar resultados
empresariais, organizacionais e individuais.
Gestão de pessoas “é o
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” (CHIAVENATO,
2005).
De
acordo com Chiavenato (2005) as pessoas passam a constituir o elemento básico
do sucesso empresarial. Fleury (2002) afirma que a função de recursos humanos
como subsistema da gestão evoluiu muito, dentro do processo de mudanças, desde
a antiga função de pessoal, passando pela formação do departamento de recursos
humanos, até assumir a posição estratégica. Desta forma as pessoas aparecem
como um fator de alta relevância para a competitividade da organização.
Segundo
Fisher (1992), entende-se por modelo de gestão de pessoas, a maneira pela qual
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. No que se refere a esse conceito, as empresas determinam mecanismos
que melhor orientam estes gestores implementando diretrizes e averiguando o
estilo de direção de cada um destes, sendo que cada caso, cada gestor, cada
empresa, tem seu modo particular de enquadrar a gestão de pessoas, cabendo a
cada um escolher a que melhor se molda ao tipo de negócio da empresa. O desempenho destes modelos de gestão de
pessoas, depende muito de seus fatores condicionantes, ou seja, fatores
internos ou externos ao contexto organizacional, Fischer (1992) comenta alguns
destes fatores:
- Tecnologia adotada: O modelo de gestão de pessoas
age nesse caso, inibindo a ação robotizada do indivíduo, sugerindo que ele
estimule sua iniciativa dentro da empresa e assim espera que a tecnologia
não demande apenas um tipo de comportamento automático do funcionário;
- Estratégia de organização do
trabalho:
Práticas e métodos que esse modelo de gestão de pessoas busca alcançar
para atingirem os mesmos objetivos, ou seja, determinado padrão de
desempenho do trabalho.
- Cultura organizacional: Modelos de gestão que tem como
principal meta, reforçar o tipo de trabalho e o valor conferido a cada ser
humano, como ponto fundamental a cultura de um grupo. De acordo com Fleury
(1986), isso determina e exemplifica o porquê que engenheiros são mais
valorizados em empresas de mineração, bem como, economistas se tornam
referências em bancos, assim continuando em outras profissões.
- Estrutura organizacional: Práticas de recursos humanos que
percebe a empresa como um todo, incentivando a visão sistêmica, reciclando
o indivíduo para que ele possa ser útil a toda a organização e não só ao
departamento que ele irá atuar.
- Fatores externos: São originados de duas maneiras,
os sociais e os originados do mercado, sendo este, o fator principal na
constituição do modelo, pois é o mercado que traça o perfil de
competências organizacionais exigido pelo negócio do setor que atua.
Tornou-se
claro que a partir do momento que as organizações tendem a preocupar-se mais
com o comportamento humano, ganha espaço cada vez maior na teoria
organizacional, surgindo assim o modelo de gestão de pessoas, cabendo a
organização, identificar o modelo de maior coerência ao seu ramo de negócio, e
melhor aproveitando das oportunidades. Diferentes modalidades de gestão de
pessoas foram aparecendo em diferentes momentos históricos, cada qual com suas
peculiaridades, Fischer (1992 ) nos apresenta alguns modelos, como:
2.2.1.
Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal
Modelo
tipicamente americano, consiste principalmente no trabalho voltado aos
processos e os tramites burocráticos, surgiu com a percepção que os empregados
geravam custos que deveriam ser administrados da mesma forma que os fatores de
produção.
A
época era o início do século XX e o modelo de gestão de pessoas, mais tarde
chamado de administração de recursos humanos, tinha como meta que o empregado
trabalhasse da forma mais efetiva possível, baseando-se na produtividade,
recompensa e eficiência de custos. Mas segundo Springer (1990), por volta de 1920, a ideologia da
administração científica começou a seguir novos rumos, se direcionando para a
psicologia, determinando uma nova fase na história da administração de recursos
humanos.
2.2.2.
Modelo
de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano
O
uso da psicologia no meio organizacional provocou novas orientações na área de
gestão de recursos humanos, a base de intervenção começou a ser o comportamento
humano, este modelo teve como base duas escolas da psicologia, a behaviorista e
a humanista, entre as décadas de 1930 e 1940.
A
escola behaviorista criou métodos conhecidos até hoje nas empresas de avaliação
e desenvolvimento de pessoal, já a humanista focou realmente o comportamento
humano, descobriu que a relação entre empresa-pessoa é notadamente intermediada
pelos gerentes de linha, abrindo assim espaço para outro tópico importante, a
capacitação do gerente de linha para que ele exerça adequadamente seu papel.
O
slogan deste modelo de gestão foi “vestir a camisa da empresa”, pois causava a
impressão que mantendo esse slogan os dirigentes manteriam as pessoas nas
empresas, esse modelo acabou se tornando o mais conhecido e influente da
história da teoria organizacional.
2.2.3.
Modelo
de Gestão de Pessoas Articulado por Competências
Baseado em competências,
este modelo de gestão de pessoas, foi criado pois a competitividade exigia novo
papel da gestão de recursos humanos, para se entender melhor o modelo de
gestão, foi dividido em alguns temas como a vantagem competitiva, reengenharia
e competências.
2.2.4.
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
Na década de 1970 e 1980, a estratégia foi
introduzida no modelo de gestão de pessoas, rompendo com as escolas
comportamentais, foi notado que não
bastava os indivíduos estarem satisfeitos, seria preciso também tudo isso se
harmonizar nas estratégias da empresa.
Segundo Staehle (1990), a
visão desses autores era de que a gestão de pessoas deverá buscar o melhor
encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para
isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos
seriam derivados das estratégias corporativas das empresas.
Chiavenato
(2005) explica que para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas
atividades, a gestão de pessoas está mudando os seus conceitos e alterando as
suas práticas gerenciais, assumindo novos status, o estratégico, elaborando
diretrizes alinhadas as estratégias empresariais.
Sobre
isso Chiavenato (2002) discorre “em vez de investirem diretamente nos produtos
e serviços, as organizações estão investindo nas pessoas que entendem deles e
sabem criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.”
Fisher (1992) salienta um aspecto
importante desse novo olhar para os colaboradores das organizações, enfatizando
que as empresas não estão se tornando mais humanas e sim que elas apenas
perceberam que quanto mais os negócios se sofisticam, em qualquer de suas dimensões,
mais seu sucesso fica dependente de um determinado padrão de comportamento
humano.
2.3.A Importância da Gestão
Estratégica de Pessoas nas organizações
Atualmente
manter a competitividade em evidência é um desafio permanente para todas as
empresas. Faz-se necessário revisar as bases do modelo organizacional, pois
ocorreu uma ruptura que abre a oportunidade para as mudanças, e a parti do
momento em que se decide buscar os processos de mudanças a diretriz a seguir é
investir numa política de gestão estratégica de pessoas.
Segundo Chiavenato
(1999), a Gestão Estratégica de Pessoas altera significativamente o processo de
gestão estratégica das organizações e apresenta consideráveis benefícios ao
processo de gestão como um todo, a saber: diminuição dos riscos no processo de
tomada de decisão; incorporação de posicionamento estratégico e de visão de
futuro; ampliação do conhecimento e da situação competitiva da organização;
identificação de parcerias e alianças estratégicas; antecipação das transformações
oriundas das mudanças do ambiente organizacional.
Somente
as pessoas e a cultura organizacional podem representar a identidade
diferencial que se procura em um ambiente altamente competitivo. Gasalla
(2007), diz que os ciclos de vida dos produtos, processos, tecnologias são cada
vez mais curtos, por conseguinte, é muito mais difícil que possam representar a
todo instante um diferencial. Investir nas pessoas em seu ambiente de trabalho
evoca na cultura empresarial a eficiência em todos os processos organizacional.
A gestão
estratégica de pessoas passa a ser então o cerne do modelo, o ponto de partida,
o guia que indica o rumo a ser tomado pelas empresas e poderá ser implantada de
acordo com as proporções e necessidades mercadológicas.
Segundo
Souza (1978), somente com a implantação da Gestão Estratégica de Pessoas nas
organizações pode-se gerar a inteligência empresarial e, para isto, os gestores
devem assumir a postura de empreendedor do processo, dispondo de tecnologias de
comunicação e informação apropriadas, criando a cultura organizacional proativa
e, pela dificuldade cultural ou organizacional, deverão propiciar treinamento
para todo o pessoal da organização, começando pelos diretamente envolvidos no
processo.
Agregar pessoas no processo de gestão estratégica faz-se
necessário analisar o conhecimento, habilidades e experiências dos respectivos
profissionais que fazem parte da organização, ou seja, faz necessário dentro de
cada estratégia ter a pessoa certa, no lugar certo, onde a mesma seja responsável
para atender as necessidades dos processos.
Cabe
às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte
e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo sem estar em contínua
interação com as pessoas, e ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua
competitividade profissional e de sua carreira. Dutra (2002).
A
gestão estratégica pessoas se tornará em fim a base racional para o
desenvolvimento coletivo das experiências humanas dentro das organizações,
criando uma rede de parcerias e práticas, agregando valor profissional dentro
da administração nas empresas. Segundo Drucker
(1998), a estratégia global para o sucesso da administração envolve os
aspectos: estratégia, cultura organizacional e as pessoas que compõem a
organização.
3.
METODOLOGIA
Para fins de classificação
dessa pesquisa usaremos como base a taxionomia apresentada por Vergara (1990),
que classifica a pesquisa em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, esse trabalho
utilizou a método de pesquisa descritivo, que segundo Vegara (1990) essa
pesquisa expõe características de determinado fenômeno.
Quanto aos meios, utilizamos a
pesquisa bibliográfica para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho,
pois entendemos ser a mais adequada a situação e melhor atendia aos
objetivos desse trabalho.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O
ambiente organizacional está cada vez mais complexo, pois sofre constantes
mudanças que afetam diretamente as organizações. Tais mudanças se justificam
pela o aparecimento das distintas tecnologias nos âmbitos mundiais. Nesse ambiente complexo, as organizações
manifestam a necessidade de se manterem competitivas no mercado, para isso
precisam gerenciar estratégias que promovam seu desenvolvimento.
As organizações possuem um recurso primordial que são as pessoas, que
devido às modificações mercadológicas se tornaram um ponto chave na busca pela
produtividade. A atenção centrada em cargos vem mostrando fragilidades diante
do ambiente de complexas modificações pela qual vem passando as organizações.
Como conseqüência, a gestão de pessoas está constantemente sofrendo
transformações.
É importante para as empresas manterem boas
relações de trabalho com seus colaboradores, baseadas no respeito mútuo,
cultivando a comunicação entre os clientes internos e externos. Deste modo,
gerir pessoas está ligado não somente com o fato de lidar com as mesmas, mas de
compreender que as pessoas interagem de forma dinâmica, possuindo valores,
crenças e informações que estão ligadas com as decisões da empresa, por isso a
importância da interligação desses aspectos para atingir os melhores
resultados.
A gestão estratégica de pessoas auxilia na
busca por obter resultados satisfatórios para as organizações, obtendo vantagem
competitiva por meio das pessoas que a compõe, satisfazendo da melhor forma as
necessidades dos colaboradores, ao passo que os valoriza no seu ambiente de
trabalho.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
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DRUCKER, Peter. Inovação e
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DUTRA, J.
S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.
FLEURY, M. As pessoas
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GASALLA,
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J.
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MINTZBERG, H; LAMPEL, J; QUINN, J;GOSHAL, S.
O Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4.ed.
Porto Alegre: Bookman, 2003.
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Clima e cultura Organizacional. Porto Alegre. Mimeo. PPGA/UFRGS. 1978
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VERGARA, S. Projetos e Relatórios de Pesquisa
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Trabalhos
Científicos
FISHER, A. I., Impactos do Proalcool nas
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modelo competitivo de gestão de pessoas. São Paulo. PPGA/FEA-USP, 1998. Tese de doutoramento. Mimeo..
REVISTAS
REBRAE. Revista
Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009.
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SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ASSESSORIA EXECUTIVA E
GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA
KARLA SHISLENY DE CASTRO AGUIAR
KARMEM INÊS DA SILVA MARQUES
MARIA ADRIANA MESQUITA BRAGA SIMÕES
ROSANE GLÁUCIA MOREIRA BARBOSA CASTRO
GESTÃO DE TALENTOS
FORTALEZA-CEARÁ
2012
KARLA SHISLENY DE CASTRO AGUIAR
KARMEM INÊS DA SILVA MARQUES
MARIA ADRIANA MESQUITA BRAGA SIMÕES
ROSANE GLÁUCIA MOREIRA BARBOSA CASTRO
GESTÃO DE TALENTOS
Trabalho
apresentado à
Faculdade de
Economia,
Administração,
Atuária, Contabilidade
e Secretariado
Executivo, como requisito parcial para obtenção da Média da Disciplina Gestão de Pessoas do
Curso de Especialização em Assessoria Executiva e Gestão Pública e Privada. Orientadora: Profª. Ms. Suzete Pitombeira.
FORTALEZA-CEARÁ
2012
SUMÁRIO
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO....................................................................................... 04
CAPÍTULO I I - FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA.......................................................... 05
CAPÍTULO III - TALENTOS..................................................................................... 06
3.1 Definição.........................................................................................................................
06
CAPÍTULO IV - GESTÃO DE TALENTOS................................................................... 08
4.1 Por que Gestão de
Talentos?......................................................................................................................
08
4.2
Definição...................................................................................................................
09
CAPÍTULO V - A IMPORTÂNCIA
DOS TALENTOS PARA AS ORGANIZAÇÕES..........................................................................................................11
CAPÍTULO VI - IDENTIFICAÇÃO
DE TALENTOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..........................................................................................................13
CAPÍTULO VII - COMO TREINAR
E DESENVOVER UMA EMPRESA...................14
CAPÍTULO VIII - COMPROMETIMENTO................................................................... 17
8.1Definição.........................................................................................................................................
17
8.2 O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos
com a Organização.......................................... 17
8.3 O que Diminui o Comprometimento dos Talentos
com a Organização.............................................. 19
CAPÍTULO I X - POR QUE AS
ORGANIZAÇÕES PERDEM TALENTOS................. 20
CAPÍTULO X - RETENÇÃO DE
TALENTOS................................................................. 22
CAPÍTULO XI - CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 27
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
Muito tem se falado sobre Gestão de Talentos. Um enfoque estratégico,
cujo objetivo principal é criar valor, não só para os acionistas e clientes,
mas também para seus colaboradores, obtendo os resultados necessários para que
a empresa seja competitiva no presente e fundamentalmente no futuro.
Os indivíduos com talento integram grandes benefícios ao desempenho dos
negócios das corporações, possuem habilidades de alto valor e um conhecimento
profundo, não somente de trabalho, mas também dos negócios onde se encontram imersos.
A gestão de talentos
deve ser uma filosofia de trabalho, que se baseia na gestão integral do
potencial humano, onde se enfatize o plano de carreira e um desenvolvimento profissional
e pessoal do indivíduo, combinando de forma harmônica os interesses pessoais e
da empresa.
Afinal, a gestão de talentos visa à maximização do desempenho humano,
através de um modelo "participativo" de gestão estratégica de pessoas.
O presente estudo se deu a partir de pesquisas bibliográficas, onde se
pretende mostrar um modelo de Gestão focado num contexto atual nas
organizações, considerando que a Gestão de Talentos vem sendo trabalhada no
ambiente das mais variadas empresas, pois a valorização do intelectual humano
mostra o perfil desse novo modelo de
Gestão.
Com relação ao trabalho, num primeiro momento será mostrado as definições
de talento e gestão de talentos; em seguida, a importância dos talentos para as
organizações, como identificá-los e o
porquê as organizações perdem seus talentos.
Finalizando será evidenciada a necessidade do comprometimento e ainda a retenção
de talentos, pois administrar o talento tornou-se a mais importante e
desafiadora tarefa dos gestores e das organizações.
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O referencial
teórico que fundamentará este trabalho se constitui no testemunho das
necessidades de pesquisar as principais bibliografias existentes e avaliar
aspectos relacionados à preparação gerencial para a retenção dos talentos na
organização. Explicitam-se também os motivos que levam os funcionários talentosos
a optarem pela permanência na empresa.
As obras inicialmente consultadas permitem a compreensão da importância
do capital intelectual, do comprometimento e da retenção dos talentos de cargos
gerenciais e operacionais nas empresas, como fundamentais para que elas
consigam obter vantagem competitiva em relação às concorrentes e, assim, vencer
a guerra no mercado pelos talentos.
Mostrará
a importância dos gestores serem donatários de conhecimentos, habilidades e competências
necessárias para liderar pessoas talentosas no mundo contemporâneo dos negócios.
Destacando a importância do comprometimento com essa estratégia de retenção de talentos
para que os gestores possam motivar esses talentos e utilizar a mão de obra
deles eficientemente no ambiente do trabalho.
Além disso,
utilizar os fatores satisfação e de motivação extrínseca e intrínseca desses
subordinados, para que possam levar pessoas a permanecerem vinculadas à empresa
comprometidas com os resultados e alinhadas às estratégias.
As teorias
apresentadas procuram demonstrar a variedade de definições importantes sobre
talentos, competências, capital intelectual, satisfação e comprometimento de
pessoal. Tudo isso com o objetivo de articular idéias que conduzirão à
formulação de um novo pensar, reaver antigos paradigmas. Esses conceitos e a importância
deles para a elaboração deste estudo são discutidos, na sequência, mais
detalhadamente.
CAPÍTULO III - TALENTOS
3.1 Definição
A
literatura apresenta uso relativamente recente da terminologia talento, comum
para nomear pessoas que se destacam em algum campo artístico ou do saber. Ao
recorrer à etimologia e à origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego tãlanton (Cunha, 1982). Dentro dos enunciados
atuais, busca-se a definição com a inspiração no perfil de competências,
características e resultados alcançados pelos talentos.
Talento, segundo a maioria dos especialistas e autores, é a soma dos
conhecimentos e competências que uma pessoa possui, acompanhados de um alto
compromisso com o trabalho.
Pode-se
afirmar então que, o talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal
deve ter seu valor agregado, atualizado e protegido.
Para
Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento é o conjunto de habilidades de uma
pessoa: dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude,
caráter e impulsos inatos, e que inclui ainda a capacidade de aprender. Salibi
Neto (2002) afirma que ser talentoso é enxergar a distância: o quanto ele
enxerga mais longe, ou seja, investe hoje, com objetivos futuros.
De acordo com Jebaili (2002) os talentos
buscam ocupações que ofereçam desafios e espaços para o desenvolvimento de
novas habilidades. Eles buscam esses
desafios e por isso são identificados como pessoas de visão, como afirmam acima
Michael, Handfield e Axelroad
(2002).
Para
Dreher et al (1999),
talento é a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes. Ter
raciocínio privilegiado, sólida formação acadêmica e vasta cultura geral.
Adicionalmente os autores destacam que os talentos também devem possuir capacidade
de liderança, alto desempenho e sólido conhecimento técnico, além de sensibilidade,
habilidade de relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em
equipe.
Rittner
(1994) também propõe a ampliação das características que confirmam o perfil do
talento. Destaca outros atributos como criatividade,
iniciativa, capacidade para lidar com situações ambíguas e propensão em assumir
riscos. Enfatiza a questão da criatividade,
principalmente por ser a habilidade que permite a esses profissionais a busca
constante por melhores resultados.
Segundo
Salibi Neto (2002), algumas qualidades necessárias aos talentosos merecem
especial atenção: ética e honestidade como características basilares; pessoas com
idéias e energia próprias e que, por isso, não ficam à espera, fazem acontecer;
pessoas interessadas em aprender e que estejam sempre receptivas a melhorias e
ao aperfeiçoamento; pessoas afeitas a contribuir e profissionais envolvidos que
gostam do que fazem e que sentem prazer na realização do trabalho.
CAPÍTULO IV - GESTÃO DE
TALENTOS
4.1 Por que Gestão de Talentos?
O custo da força de trabalho é
a maior categoria de gasto para a maioria das organizações. Automação e análise
de processos de recrutamento e contratação de trabalhadores prevê a
visibilidade imediata e insights[1]
que você precisa para melhorar significativamente sua linha de fundo.
O futuro deste novo modelo de
gestão está vinculado em soluções concebidas a partir do “solo” para
fornecer funcionalidade de negócios centrada em uma plataforma unificada de
gestão de talentos. Decisões que são tomadas verticalmente, sem prévia consulta
do “chão de fábrica/empresa” estão fadadas ao fracasso, pois é evidente que não
corresponderão à realidade. Cabe aqui ressaltar a interação dos diversos
setores de sua empresa.
Como quase todos os fatores
competitivos de negócio tornaram-se commodities[2], o talento é o que conduz finalmente o sucesso do negócio
e cria valor. As organizações dependem de soluções e serviços para
avaliar, adquirir, desenvolver e alinhar talento com os objetivos de negócio,
reduzindo significativamente os custos do processo, melhorando a qualidade de
contratar, reduzindo riscos e alcançar níveis mais elevados de desempenho.
Hoje em dia, corremos o risco
de transformar a Gestão de Talentos exclusivamente em estratégias de mensuração
de talentos. Vale lembrar que estamos falando de seres humanos. A visão, por
sua vez, fundamenta-se nas habilidades e competências de seus colaboradores.
Conheça-os, converse,
partilhe, aproxime-se. Desenvolva um processo empático. Ser humano só
desenvolve-se quando é visto como ser humano e não apenas como mais uma
engrenagem do processo.
A Gestão de Talentos é capaz de
gerir talentos quando se desenvolve na empresa uma Gestão de Relacionamentos!
Este por sua vez, é construído no cotidiano da organização.
Numa organização centrada
em administrar seus talentos, não há espaço para a convivência com a tradicional
área de RH.
A
Gestão de Talentos é um passo crucial para as organizações que trabalham sua
visão estratégica, na busca da transformação para alavancar vantagem competitiva. A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial
de qualquer organização é o talento. A qualidade de seus colaboradores é o seu
verdadeiro diferencial competitivo. Onde as pessoas são a diferença a Gestão de
Talentos é a estratégia.
4.2 Definição
Pode-se
conceituar inicialmente gestão de talento como, um tipo de banco de dados que
dispõe de um conjunto de informações sobre as pessoas de determinada
organização, abrangendo informações cadastrais e profissionais; e ainda, como sendo
a forma que as empresas vencedoras utilizam ao reinventar um modelo de atrair,
gerir, estimular, remunerar, capacitar, avaliar e premiar os seus
colaboradores.
Teixeira
Filho (2003), afirma que:
"Gerir Talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As
pessoas não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos
que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma
organização são as suas vantagens competitivas... em carne e osso".
Geringer
(2001) afirma que é mais fácil observar do que explicar o que seja o talento. O
talento deve ser definido como somatório de atributos, dentre eles o
reconhecimento de opiniões e a eficácia no alcance de resultados. Os
profissionais de talento são funcionários que por meio de opiniões e,
principalmente, das ações desenvolvidas por eles, impulsionam a empresa no
sentido da eficácia e do lucro.
De
acordo com DeLucca Neto (1999), conceituar talento não é tarefa simples como
parece. É claro que todos sabem o que é a pessoa talentosa. No entanto, no universo
empresarial essa premissa não basta. O
que importa para as empresas é atingir, sem errar, os objetivos
programados. Isso faz do talento um
conceito deveras específico e sujeito a idiossincrasias que dificultam
sobremaneira a definição exata do termo.
Mendonça
(2002) diz que empregados talentosos são os que fazem o diferencial das organizações. São profissionais que detêm competências de difíceis
aquisições e de importância estratégica para a competitividade, continuidade ou
até mesmo para a sobrevivência de determinadas empresas.
O’Reilly e
Pfeffer (2001) afirmam
que as empresas
precisam de talentos,
mas é também necessário algo
mais difícil, ou
seja, culturas e
sistemas nos quais essas pessoas
possam utilizar esses talentos e práticas gerenciais que obtenham
resultados da maioria.
Para
Lemann (2001) a pessoa talentosa é ética e honesta. É capaz de lidar
corretamente com os pares de dentro e de fora, além de não se envolver com
politicagem interna, tem idéias próprias e energia. Não são passivas e
demonstram iniciativa em todos os momentos, buscam o aperfeiçoamento e
contribuem para o resultado do grupo. Aprimoram-se constantemente, orientam os
mais jovens e tem prazer no trabalho em e para a equipe.
DeLucca
Neto (1999) encorpa a lista, ao incluir o dinamismo e o espírito empreendedor
como fatores relevantes do perfil dos talentosos.
CAPÍTULO V - A
IMPORTÂNCIA DOS TALENTOS PARA AS ORGANIZAÇÕES
No
mundo globalizado, para que tenham diferencial competitivo em relação às
concorrentes, as empresas cada vez mais terão que proporcionar novo e maior
equilíbrio entre o atendimento das necessidades dos clientes, acionistas e
empregados, com a oferta de melhor remuneração e de benefícios maiores.
As
organizações, também, por sofrerem grandes mudanças pelos efeitos da economia da
informação, da globalização e das transformações demográficas, estão sendo
obrigadas a viver nova era nos negócios, a Era do Talento. É muito provável que
só serão bem sucedidas as organizações capazes de atrair, administrar e,
principalmente, reter os talentos necessários para gerir os negócios. As
empresas, no passado não muito distante, eram bem sucedidas se controlassem
apenas os recursos físicos. Hoje, o talento é efetivamente a riqueza essencial
e fundamental para o sucesso dos negócios empresariais.
As empresas
terão que se tornar cada vez mais competitivas, já que os profissionais de
talento passarão a ser mais importantes
para o sucesso do empreendimento do que qualquer outro recurso. Dessa forma, a
chamada “Era Corporativa”, na qual o funcionário tinha tarefas bem definidas e
obedecia à hierarquia previamente estabelecida, cede lugar à “Era do Conhecimento”
(“Era do Talento”), período onde a iniciativa e a criatividade das pessoas
talentosas prevalecerão diante dos requisitos de outrora.
Vale
dizer ainda que os talentos são importantes para as organizações. Isso acontece
porque sempre que houver crescimento econômico no mercado brasileiro, aumentará
de forma crescente a disputa por ganhos de produtividade das empresas. Serão
esses profissionais talentosos que conduzirão as empresas a nesse nível de
competição global. Segundo Wriston (1994),
o Capital intelectual é a posse do
conhecimento, experiência
aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com
os clientes e habilidades profissionais
que proporcionam à empresa vantagem competitiva no mercado. A nova fonte de
riqueza não decorre mais de natureza material, mas consiste de informação, de
conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor.
Os
talentos também são importantes para as organizações porque geralmente
apresentam características marcantes, entre elas: criatividade; liderança
eficaz; responsabilidade; senso de observação; urgência; realismo e
persistência. Tudo isso há de significar
resultados significativos para a organização.
Dessa maneira, a retenção de talentos será a vantagem competitiva que as
empresas e os gestores terão que praticar, a fim de firmar posição no mercado e
vencer a concorrência nos segmentos em que atuam ou pretendem atuar. Serão os empregados
talentosos, mais do que qualquer outro recurso, que farão a grande diferença e
trarão os mais excelentes resultados para os negócios.
CAPÍTULO VI - IDENTIFICAÇÃO DE
TALENTOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Talento. Uma palavra que reúne apenas três sílabas, mas que ocupa um
grande espaço no âmbito organizacional. Isso não é por acaso, afinal, são as
pessoas que fazem o diferencial, aquelas consideradas como talentosas que se
tornaram alvo e desejo de todas as organizações. A questão é: como identificar
um talento quando se está diante dele? Essa não é uma tarefa fácil, pois o
potencial de um profissional pode ser podado por vários fatores.
Pode-se citar como exemplo, a atuação de um chefe que usa o
"poder" para ofuscar e oprimir a equipe ou, então, a ausência de
ações direcionadas para saber se dentro da própria organização existem
funcionários que não receberam a oportunidade necessária para expressarem o
valor que podem agregar ao dia a dia corporativo.
Durante o
processo seletivo pode-se identificar as características e as habilidades que
um profissional apresenta e que poderão agregar para a empresa, no qual uma das
etapas constitui-se em entrevista por competências. Neste tipo de avaliação é
possível que o candidato discorra sobre situações vivenciadas em sua trajetória
profissional. Também é possível a identificação através de simulações de
determinadas situações e cenários. Nesta etapa é possível avaliar como o
profissional comporta-se diante do contexto, quais suas atitudes e também as
soluções apresentadas por ele. Para isso, é importante que o selecionador tenha
claro o que a empresa busca, o momento pelo qual a organização esta passando,
seus objetivos e sua cultura. Dessa forma, ele poderá identificar se o profissional
apresenta as características que se ajustam àquela organização e, de fato,
aplicar seu talento, alinhando objetivos pessoais e profissionais do candidato
aos objetivos da organização.
CAPÍTULO
VII - COMO TREINAR E DESENVOLVER UMA
EMPRESA
A partir do momento que os líderes realmente acreditam que
através do desenvolvimento das suas equipes poderão ter um resultado na
perpetuidade e lucratividade da sua empresa, é o momento de estruturar um plano
para chegar a estas metas.
Este plano começa com a
conceituação de fundamentos básicos:
a) O primeiro fundamento a ser conceituado é a função de treinamento que é
qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa competente para exercer
as suas atividades, aumentar sua capacidade para suas funções atuais e
prepará-la para novas oportunidades.
b) O segundo fundamento oriundo deste conceito é a questão de competência.
Competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes. Portanto para
julgar se um colaborador é competente é preciso analisar três aspectos que se
complementam. A próxima ilustração esclarece e bem este conceito.
Estruturando um plano de treinamento
Segundo as normas da ISO 10015, o Processo de Treinamento
deve ser dividido em quatro etapas:
a) Identificação das necessidades
de treinamento;
b) Planejamento e programação do
treinamento;
c) Execução do treinamento;
d)
Avaliação dos resultados do treinamento.
Identificação das necessidades de treinamento
O gestor neste momento precisa ter uma visão clara dos
membros da sua equipe para poder fazer a clara identificação das reais
necessidades de treinamento. É neste momento que ele identifica o nível de
eficiência e competência do seu colaborador e compara com os níveis desejados
para aquela função.
A partir disso o líder começará a construir o que seus
colaboradores deverão aprender para atingir o patamar desejado para executar a
sua função com maestria.
Planejamento e programação do treinamento
A partir do momento que as lideranças identificarem as
reais necessidades de treinamento, o planejamento
do programa de treinamento irá desenvolver a estrutura do conteúdo
a ser abordado, de forma sinérgica com o público-alvo e da cultura da empresa.
Neste momento também se defini os recursos que serão necessários para atingir
este objetivo.
Uma forma simples de estruturar esta fase é usar a
ferramenta 5W2H, que apesar do nome lembrar uma fórmula química, nada mais é do
que transcrição em inglês de perguntas fundamentais em qualquer planejamento.
Execução do treinamento
A execução do treinamento é o ápice de todo um
planejamento. Se a execução não for bem feita compromete-se todo o programa.
Para isso devem-se concentrar esforços para que esta parte do processo seja bem
sucedida.
Avaliação dos resultados do treinamento
Indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos
processos das organizações porque possibilitam o estabelecimento de metas
quantificadas. Com base nestes indicadores pode-se elaborar análises críticas
do desempenho dos processos de treinamento e desenvolvimento, e redirecionar
caso seja necessário, para novos pontos onde pode atingir os objetivos
previamente traçados.
Segue abaixo alguns exemplos de indicadores que pode ser utilizado
para avaliar um programa de treinamento:
a) índice de satisfação de
clientes;
b) tempo médio de produção;
c)
taxa de assiduidade;
d) taxa de rotatividade;
e) taxa de não conformidades;
f) crescimento de vendas;
g)
aumento de lucratividade da empresa.
Treinamento não substitui gerenciamento
Como forma de conclusão e reflexão, não se deve considerar
o treinamento como uma ferramenta única de desenvolvimento das equipes. Ele não
substitui o gerenciamento adequado das equipes e cabe aos bons líderes
colaborarem para que o aprendizado obtido nos treinamentos torne-se uma ferramenta
efetiva de sucesso. A melhora das competências de um membro da equipe não
depende somente dele. Depende também da equipe e principalmente dos gestores
que irão apoiá-lo e conduzi-lo para patamares superiores de performance.
CAPÍTULO
VIII - COMPROMETIMENTO
8.1 Definição
Para Bastos (1994), o conceito de
comprometimento pode assumir o significado de ações por vários conceitos –
envolvimento, identificação e apego. No entanto todos esses parecem assumir a
dimensão principal de engajamento no curso de ação.
De acordo com Medeiros et
al (2002) (apud
Mowday, Steers e
Porte, 1979), comprometimento afetivo é a relação forte
entre um indivíduo identificado e envolvido numa organização em particular, e pode ser caracterizado
por pelo menos por três fatores: (1) estar disposto a exercer
esforço considerável em benefício da organização; (2) forte crença e aceitação
dos objetivos e valores da organização; (3) forte desejo de se manter integrante da organização. Para os autores, o comprometimento afetivo é
um estado de ser em que o indivíduo, levado por ações e por intermédio delas,
acredita que elas sustentam as atividades do próprio envolvimento.
O comprometimento deve ser compreendido como
forte elo do talento com a organização, que o estimula a esforçar-se e
desprender energia, lealdade, competências e habilidades em prol dos resultados
organizacionais. Nisso, o gestor tem
papel fundamental para alinhar e comprometer os talentos com os resultados e as
estratégias da empresa.
8.2 O que Aumenta
o Comprometimento dos Talentos com a Organização
O comprometimento das pessoas é sem qualquer
dúvida um dos aspectos mais desejados por qualquer organização. Quanto mais competitiva e moderna, mais
interessa a essas organizações que os empregados estejam envolvidos e
comprometidos com as estratégias, missões e a busca de resultados.
Para Sá e Lemoine (1999), aquele que é
comprometido, é identificado e adere aos objetivos e valores da organização. É
capaz de exercer esforços; de ir além do que a função exige para ajudar a
empresa a atingir os objetivos e a reforçar os valores. O investimento
profissional que o comprometido empreende, leva-o a adotar comportamentos bem particulares
com o objetivo de levar benefícios à organização: sentimento de
responsabilidade; adesão e trabalho suplementar. Esse é o perfil ideal de empregado que a
empresa espera nesses períodos de evolução rápida onde ela deve se preparar
para eventuais mudanças. Do lado dos empregados, existe a possibilidade do
desenvolvimento de projeto pessoal que ficará na dependência da cultura da
empresa, isto é, o que ela é capaz de oferecer ao funcionário que possa corresponder
às expectativas.
Sá e
Lemoine (apud Michel,1998) suscitam que os ganhos de comprometimento se
dirigem primeiro ao indivíduo: valorização de si próprio e
desenvolvimento pessoal. Ainda segundo esses autores, o comprometimento
corresponde à noção de coerência entre sistemas de valores culturais: quanto
mais o funcionário identifica-se com os valores, mais ele será comprometido com
a empresa.
Hackman e Olfhan (1975), ao analisarem o
impacto das tarefas sobre os níveis de comprometimento, concluíram que é
possível associar os níveis mais elevados de comprometimento aos trabalhos
percebidos como mais complexos e enriquecidos. Para confirmar essa conclusão,
Mowday et al
(1982) relacionam os elementos que integram as variáveis
características do trabalho, que também influenciam no comprometimento
organizacional: desafios enfrentados no trabalho; autonomia; responsabilidade;
diversidade de atividades e oportunidade de interação social.
Bastos (1994) relata que três grandes conjuntos
de práticas organizacionais estimulam o comprometimento: produtos gerados pelos
processos de seleção; treinamento e qualificação; política de reconhecimento e
recompensas.
Para Harman e Hormann (1990), as pessoas devem ter
a capacidade de interferir de forma significativa nas condições que as afetam.
Esses autores assinalam que para as pessoas criativas, o que mais se deseja no
ambiente organizacional é a sensação de fazer parte de uma organização
produtiva para a sociedade.
Para Borges Andrade et al (1990), para os
empregados se comprometerem com os objetivos e metas da empresa precisam ter,
na seguinte ordem de importância:
a) Satisfação geral com a empresa;
b) Satisfação no relacionamento com os colegas e as
chefias;
c) Satisfação com as tarefas realizadas e de que forma são
distribuídas;
d) Satisfação e interesse pela atividade de trabalho;
e) Satisfação com a segurança existente para realizar o
trabalho;
f) Satisfação com o salário e o sistema de benefícios;
g) Satisfação com a sua supervisão.
Bandeira, Marque e Veiga (1999) concluem que o
relacionamento com a chefia representa item importante e determinante na
construção do ambiente socialmente agradável e produtivo, haja vista a alta correlação
demonstrada entre a dimensão normativa e afetiva do comprometimento.
8.3 O que Diminui
o Comprometimento dos Talentos com a Organização
Segundo Sá e Lemoine (1999), se existe oposição
aos valores culturais da organização, há tendência de surgir divergência, que
provoca falta de compreensão e conflitos. O funcionário não se identifica
culturalmente com a organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos
esforços, ou ainda, esforços contrários aos objetivos organizacionais.
Para McGregor (1960), as pessoas quando
privadas de oportunidades para satisfazerem as necessidades, são capazes de
comportar-se com atitudes negativas. Segundo o autor, os gestores não proporcionam
aos empregados meios para eles satisfazerem as necessidades. Rocha e Bastos
(1999) defendem que os empregados que percebem de forma negativa o processo de
mudança, são passíveis de apresentar padrão de comprometimento com a empresa em
que assumem maior relevância a vínculos de natureza não afetiva.
Para Borges Andrade et
al. (1990), os
funcionários que estão
em posição de
obediência às solicitações de
cooperação no trabalho são menos comprometidos. Para os funcionários
que percebem sobrecarga de trabalho também se tornam menos comprometidos.
Para Teixeira (apud Chang, 1999), empregados
que percebem que a organização não cumpre obrigações, tendem a tonar-se
relapsos na mesma proporção. Apresentam
níveis altos de absenteísmo e têm o grau de comprometimento reduzido.
CAPÍTULO
IX - POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PERDEM TALENTOS
Toda empresa tem como grande
objetivo o sucesso. Para isso, elas traçam dezenas de estratégias, estabelecem
páginas e mais páginas de regras e, evidentemente, cobram resultados. Muitas
delas, entretanto, não sabem como fazer isso. E aí acabam impondo métodos
inúteis que, no fim das contas, não dão nenhum retorno, e ainda as fazem perder
ativos que, nos últimos tempos, andam cada vez mais preciosos: os bons
profissionais.
Para Daniel Maldaner[3],
"os profissionais são capazes de desempenhar mais do que o esperado.
Entretanto, esbarram em normas, políticas, planos e condutas que as empresas
impõem a eles. Com ‘as mãos atadas', muitos profissionais, que são
diferenciados e buscam mais oportunidades dentro das empresas, acabam se
desestimulando com o 'fazer o mesmo todos os dia' e as chances de crescer
profissionalmente. Assim, acabam migrando para outras empresas".
Pesquisa do Instituto holandês
CRF, instituição que seleciona e certifica companhias com práticas adequadas em
recursos humanos, revela que na Europa 3% das empresas têm dificuldades de
preencher vagas de diretores e presidentes. No Brasil, este número é quase nove
vezes maior. Já no nível gerencial, a escassez no país é de 44%, enquanto que
nas instituições européias chega a 17%.
"Em vez de preparar os
colaboradores, é notável que as empresas procuram moldar seus funcionários,
evitando correr eventuais riscos e possíveis erros. Essa atitude é ruim para as
empresas, que acabam perdendo mercado, e também para os profissionais, que, por
falta de oportunidades, mudam suas posturas e passam a ver que são
desvalorizados dentro das instituições", afirma Maldaner.
É fato que a falta de mão de
obra qualificada atinge diversos segmentos da economia, das pequenas às grandes
empresas. E, caso não haja uma mudança de cenário em um futuro breve, as coisas
podem ficar bem mais complicadas. "Confiar no profissional e dar
oportunidade para o mesmo vencer os desafios com maior autonomia pode ser o
primeiro passo para ajudar a sanar estes problemas", conclui
Maldaner.
CAPÍTULO X - RETENÇÃO DE TALENTOS
A palavra retenção refere-se à
capacidade de uma empresa em manter seus funcionários talentosos, isto é,
pessoas que ajudarão suas organizações a permanecer competitivas em um mundo em
rápida mudança. É importante salientar que retenção “não significa” continuar a
investir em funcionários que, por qualquer razão, não estão contribuindo
positivamente com a organização.
Assim sendo, administrar o
talento tornou-se a mais importante e desafiadora tarefa dos gestores e das
organizações, porque profissionais altamente qualificados que deixam de fazer
parte da equipe em busca de outros trabalhos, transformam-se em perdas para as
organizações.
A retenção de bons
funcionários é indiscutivelmente um dos ingredientes mais essenciais para o
sucesso na economia atual do conhecimento, afinal são as pessoas e não máquinas
ou ativos financeiros que adquirem, constroem e utilizam este mesmo
conhecimento de que as empresas dependem para sobreviver e prosperar em tempos
de mudanças acentuadas.
Segundo Nakashima (2003), no
texto “Reter Talento, o maior desafio”, a retenção de talentos exige um
pensamento em duas grandes dimensões, que envolvem o trabalho: o ser humano e a
organização. Reter talentos entende-se por políticas e estratégias que
favoreçam a permanência do profissional na empresa. O raciocínio pode ser
complexo, mas não se pode esquecer as dimensões do ser humano, que o tornam
único e responsável pelos seus desejos e realizações. Em poucas palavras, o que
pode ser atrativo (salário, benefícios, plano de carreira, desafios, transparência
na comunicação, participação nos acontecimentos) para um profissional, pode não
ter o mesmo significado para o outro. A retenção, ou fidelização do funcionário
para com a empresa, é influenciada por meio dos referidos atrativos que a
empresa oferece e da conciliação dos mesmos, com os objetivos pessoais de cada
um.
Em síntese para Kaye (2004),
diretora da Beverly Kaye & Associados, a retenção de talentos é o principal
problema das empresas. Solucionar esse problema significa ter empresas mais
lucrativas, funcionários mais felizes e mais produtivos e clientes mais satisfeitos.
Perder funcionários é também dispendioso.
Estudos mostram que o custo
para repor um talento perdido vai de 70% a 200% do salário anual desse
colaborador. Há as despesas de anúncios, recrutamento, orientação e treinamento
do novo colaborador, diminuição da produtividade, até que o novo colaborador
acerte o passo e a perda de clientes fiéis ao colaborador, que deixa a empresa.
Reter talento não poder ser
considerado uma tarefa simples e fácil de realizar, porque cada organização tem
suas especificidades e possui uma cultura diferenciada, necessitando de um conhecimento
analítico de sua natureza e realidade. Torna-se necessário a monitoração e
avaliação do grau de satisfação de seus colaboradores, pois serão eles o diferencial
competitivo da organização e se não estiverem motivados e comprometidos de nada
adiantará ter a melhor tecnologia ou maior diversidade nas opções de serviços.
Cada vez mais as empresas se utilizam dos
benefícios como armas para reter talentos. Ao menos é o que observa pesquisa
realizada pela consultoria de seleção de executivos, De Bernt Entschev Human
Capital, que ouviu 400 empresas, de pequeno porte a multinacionais, das regiões
sul e sudeste. Segundo a consultoria, um bom salário deixou de ser o principal
atrativo para os profissionais mais qualificados.
De acordo com o levantamento,
dentre os benefícios oferecidos pelas empresas, a assistência médica é o mais
comum, presente em 86% das organizações. Em seguida, aparece o auxílio refeição
e a assistência odontológica.
Em proporções menores há ainda
o auxílio rouparia (para profissionais que precisam trajar-se de maneira mais
formal), o auxílio aluguel (para profissionais que precisam se mudar em
decorrência da contratação), e a assistência psicológica (para profissionais que
trabalham com risco), cabendo lembrar que a oferta de benefícios varia conforme
o cargo e a relevância do profissional para a empresa.
Fatores que favorecem
a retenção ou a evasão de talentos nas organizações:
FATORES
QUE FAVORECEM A RETENÇÃO DO TALENTO
|
FATORES
QUE FAVORECEM A EVASÃO DO TALENTO
|
Segurança no trabalho.
|
Falta de segurança no emprego
e apoio para realizar o trabalho.
|
Equilíbrio entre o trabalho e
a vida pessoal.
|
Falta de integração entre
superiores e subordinados.
|
Ser reconhecido pelo bom
trabalho.
|
Organização não cumpre com as
obrigações
|
Ter treinamento e
desenvolvimento.
|
Os funcionários não são envolvidos
no processo decisório. As ordens vêm de cima para baixo.
|
Participar de cultura corporativa
alegre e descontraída que valoriza e que oferece a aprendizagem contínua para
as pessoas.
|
Ausência de investimento em
treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
|
Ter orgulho da organização que
trabalha.
|
Insatisfação com o relacionamento
entre os colegas e chefias. Relações abusivas,
desumanizadas, críticas e desiguais.
|
Ser liderado por líder democrático,
participativo, compatível e apoiador e que investe no crescimento e na sua
evolução.
|
Estilo de liderança
autocrática e prepotente, baseada no autoritarismo e no controle.
|
Ter desafios e verificar
significado no trabalho efetuado.
|
Insatisfação com as tarefas
realizadas e como efetivamente são distribuídas. Ausência de tarefas desafiadoras.
|
Atuar em empresa com atitude
vencedora e com visão de futuro.
|
Falta de perspectiva de crescimento
pessoal e profissional.
|
Receber remuneração fixa e
variável compatível com a contribuição destinada aos resultados do negócio.
|
Salário e benefícios incompatíveis
com a contribuição oferecida para os resultados
|
Sentir que faz parte do grupo
e da equipe de trabalho.
|
Clima organizacional pesado
nos quais as pessoas não são valorizadas e a organização não se desenvolve.
|
CAPÍTULO XI - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao
longo das últimas décadas, o ritmo das transformações tem produzido alterações
significativas nas sociedades e nos modelos de negócios. Talento e liderança estão se tornando
recursos cada vez mais limitados. Essa escassez resulta em alterações
importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas dos funcionários.
Como conseqüência, a área de recursos humanos de uma empresa é parte cada vez
mais essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda
mais no futuro.
Frente
a um mercado global em que a competitividade
e a exigência aumentam assustadoramente, a gestão de talentos é a
principal solução de sobrevivência. Com as aquisições, fusões e remanejamentos
constantes, hoje em dia não se pode mais falar de “fazer carreira” em alguma
empresa ou de “ter um emprego seguro graças a um diploma”. Estes são outros
tempos e a capacidade de gerir seus
talentos e o curso de sua vida é o que conta. A tendência é cada vez
mais reduzir as estruturas físicas, terceirizar e trabalhar em casa em tempo
integral ou parcial. A substituição do fator humano pelo tecnológico, incluindo
a robotização, está levando de forma crescente a uma situação em que os
trabalhos disponíveis exigem talento, criatividade e empreendedorismo.
Conclui-se
que somente quando a manifestação do talento individual está alinhada aos valores,
missão, visão e necessidades presentes e futuras da empresa, é que é possível
dizer que estamos diante de pessoa com o talento desejado.
Devemos
então identificar os talentos essenciais como aqueles que contribuem para a formação
das competências essenciais da empresa e que estão efetivamente comprometidos,
portanto, dispostos à geração e à preservação de resultados diferenciados.
Ao
analisar a pesquisa, é possível afirmar que o talento é, por excelência, o
transformador. E é nesse papel que a organização concentra a expectativa com
relação a ele.
Orientado
pelos gestores para atingir continuamente melhores resultados, o talento usa
permanentemente essa capacidade inerente em busca da excelência.
Por
fim, vale dizer que os talentos geralmente são sadiamente insatisfeitos ou
rebeldes, mas é por intermédio deles que as empresas podem empreender grandes
mudanças e até alcançar os maiores patamares de criatividade. São pessoas
persistentes, demandantes, e que geralmente não aceitam facilmente o “não” como
resposta. São propagadores e também
condutores de auto-estima e autoconfiança elevadas.
Deixa-se
claro que esta foi apenas uma prévia pesquisa, sendo que este tema abrangente
nos faz deixar sempre uma busca pelo conhecimento; e este trabalho poderá ser
utilizado como fonte de pesquisa e informação para novos estudantes e demais
interessados que atuam nessa área (especificamente) e em outras.
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WRISTON, Walter. O
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[1] É
definido na língua inglesa como "a capacidade de entender verdades
escondidas etc., especialmente de caráter ou situação" portando um sentido
igual a "discernimento" ou "a capacidade para discernir a
verdadeira natureza de uma situação", o ato ou o resultado de alcançar a
íntima ou oculta natureza das coisas ou de perceber de uma maneira intuitiva.
[2] Usada como referência aos produtos de base em estado bruto
(matérias-primas) ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme,
produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos in natura,
cultivados (soft commodity) ou de extração mineral (hard commodity), podem ser
estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade.
[3]Consultor associado da Muttare, consultoria de gestão.
